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居高声自远 非是藉秋风——解析浙报集团媒体融合转型发展之路
发布日期: 2016 - 12 - 07 浏览次数: 信息作者: 浙江省新闻出版广电局(版权局) 字号:[ ]

    11月18日,第三届世界互联网大会的互联网之光博览会上,浙江大数据交易中心展位前人头攒动,时不时被前来咨询的人围满。自9月26日上线以来,浙江大数据交易中心已成功撮合数据交易7笔,交易金额达300万元。

    作为浙江日报报业集团控股的项目,浙江大数据交易中心与目前正在推进建设的“富春云”互联网数据中心项目共同组成了浙报传媒大数据产业方阵。交易中心的上线,成为浙报集团发展历程中一个新起点,更是一次全新的跨越。

    把时间往回倒推:2011年9月29日,浙报集团所属浙报传媒集团股份有限公司在上海证券交易所上市,成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团;2013年4月,浙报传媒以31.9亿元收购盛大网络旗下杭州边锋、上海浩方公司100%股权;2016年8月,浙报传媒获准募资19.5亿元,全部投入互联网数据中心项目开发。

    短短5年间,浙报集团以上述三个时点的三件大事为标志,从一家传统报业机构转型为基于现代企业制度的传媒集团,又从一家传媒集团升级为挺进互联网产业的新型传媒集团,再从一家拥有互联网基因的新型传媒企业迈向更前沿、更高端也更接地气的大数据企业。浙报集团媒体融合与转型发展的进程,前后连贯、一气呵成、高潮迭起,令人目不暇接,堪称近年来中国传媒业界的“浙报现象”。

    在浙报集团采访调研的过程中,《中国新闻出版广电报》记者捕捉到了浙报人变革实践背后的四个意识:资本意识、服务意识、用户意识和团队意识。梳理浙报集团变化背后的思路,或许可以透过现象,把握住浙报集团媒体融合的演变逻辑、转型发展的成长轨迹。

    资本意识:好风凭借力

    2008年,随着国际金融危机的不断演变,国内外传媒格局加速发生重大变化,传统报业遭遇了愈发激烈的市场竞争和愈发严峻的内外部挑战,而互联网行业借由资本推动创新、激发市场、形成商业模式,其速度一日千里,并不断蚕食着传统媒体的市场空间。

    传统报业不能只是“隔岸观火”,无所作为,乃至坐以待毙。只有打通融资渠道,获得资本的支持,才能真正推动传媒转型。2008年,浙报集团牵头联合两家国有企业,共同组建了东方星空创业投资有限公司,开创了国内文化传媒业以媒体集团牵头组建国有文化产业投资基金的先河。

    实际上,浙报集团资本意识的萌发可以追溯到2001年。这一年,在中国市场经济发展和文化体制改革的大背景下,浙报集团提出了“传媒控制资本,资本壮大传媒”的发展理念,在国内同行中率先投资组建了自己的资本运营平台——浙江新干线传媒投资有限公司,开始探索项目投资和资本运营。

    时移势易,观念的变革在探索的实践中已经悄然发生。因此,当重大机遇来临之时,浙报集团毫不犹疑,瞬间抓住不放。2010年3月19日,中宣部等九部委联合发布《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》,旨在推动符合条件的传媒文化企业上市。浙报集团立即行动,通过浙报传媒集团股份有限公司将下属报刊传媒类经营性资产整体置入上市公司白猫股份,借力资本平台,为企业在高度竞争的市场环境中获取资源整合的主动权。仅仅一年半时间,浙报传媒就成为了浙江省第一家上市的国有文化集团。

    “好风凭借力,送我上青云。”借助上市的第一步,浙报集团获得了什么?

    首先,上市形成的倒逼机制迅速推动了公司体制机制的转型变革。公司建立健全了从上到下、贯穿经营管理所有环节的内控机制,修订了20余项内部控制制度和10多个相关文件。通过推行全面预算管理、规范财务管理、健全内控制度、实行采编和经营分线运营等一系列改革创新举措,集团治理水平大为改善,现代传媒集团的企业制度体系初步建立。

    其次,有效管理推动高效运营。集团对内加大新闻传媒平台资源整合的力度,加快经营理念、模式和方法的创新,对外深耕本土市场,挖掘价值链,延伸产业链,积极开拓媒体经营增长点。上市5年来,浙报传媒净利润指标连续5年逆势增长,从2.6亿元、2.8亿元、5.29亿元、6.1亿元,到2015年的8.8亿元,多次当选“最受投资者尊重的百强上市公司”。

    正因为上市优化了管理,提升了运营,在夯实传媒存量业务的基础上,浙报集团才可以从容地利用业已打通的上市公司平台,大胆地进军互联网产业。从2001年算起,15年的筚路蓝缕,5年间的三步跨越,浙报集团终于借助强烈的资本意识、日臻纯熟的资本运营能力,过关斩将、攻城略地,以一家真正的互联网传媒集团的身姿,跻身于互联网行业,站到了市场竞争的潮头,逐渐成为国内第一阵营的文化战略投资者。

    服务意识:居高声自远

    2014年8月,中央作出传统媒体与新兴媒体融合发展的重大战略部署。在浙江省委、省政府和省委宣传部有力指导支持下,作为省级党报集团,浙报集团与全国同行一样,按照中央的战略要求,积极抢占互联网舆论阵地、巩固壮大主流舆论阵地,全面提升舆论引导能力和科学发展能力。

    此时,浙报集团正在借助资本力量,加快构建起一个包括新闻传媒及数字娱乐、智慧服务和文化产业投资四大板块的“3+1平台”大传媒产业格局,有了这样的格局,浙报集团才可以底气十足地提出“新闻+服务”的媒体融合发展战略和“新闻传播价值、服务集聚用户”的发展路径。“新闻”是题中之义,而服务意识的突出强化,使得浙报集团在全媒体竞争的市场环境中站在了新的制高点上。

在新闻传媒板块,2014年以来,浙报集团打造了一个由核心圈、紧密圈、协同圈组成的“三圈环流”新媒体矩阵。核心圈包括“浙江新闻”APP、浙江手机报、浙江在线新闻网站及视频APP等四大媒体,覆盖2100万主流新闻用户;紧密圈由边锋网新闻专区和新闻弹窗、“浙江24小时”APP、钱报网、腾讯·大浙网新闻板块以及各市县区域门户构成,覆盖用户超过5000万;协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主,目前共有媒体法人微博、微信公众号及专业APP300多个,粉丝量超过1500万。

 在“三圈环流”新媒体传播体系的基础上,浙报集团又斥资2亿元自主研发了“融媒体智能化传播服务平台”系统,包括一个大数据平台和一个传播服务平台。在大数据平台上,集团通过建设全媒体内容资源库,整合传统媒体读者资源和互联网平台活跃用户数据,采用大数据的智能方式对资源进行抽取,运用到新闻业务中;传播服务平台下设资源中心、创作中心、策划中心,当一条新闻写作完成后,可以通过统一发布平台推送给纸媒、网站、APP、手机报、微博、数字报、数字大屏等不同渠道和端口,实现一体化加工、多渠道配送、分众化发布。

    以文化产业投资为后盾,新闻传媒与数字娱乐、智慧服务三大板块相互配合,浙报集团在实践中打通了一条传统媒体融合的有效路径——通过服务重构传播渠道,通过服务重构新闻价值的变现方式。

    2014年起,浙报集团尝试推进《钱江晚报》与边锋网络平台的融合发展,以《钱江晚报》为主体,在边锋网络平台尝试进行新闻传播:一是在边锋游戏大厅设立新闻内嵌页,二是在游戏主页上开设新闻专区,三是在游戏推出后设置推送新闻弹窗。结果表明,边锋新闻专区日访问量(PV)平均达到550万,最高时1000万,超过国内一半以上省级新闻网站。用户学历水平、收入水平都超过了互联网网民平均水平。用户边玩游戏边看新闻,娱乐用户变成了主流新闻读者。这一探索,开创了利用成熟网络平台传播主流新闻的“浙报模式”。

    浙报集团将媒体作为一个信息中介,基于其媒体平台的用户需求,运营那些需要公信力背书、性价比较高的产品和服务。过去5年,在服务的旗帜下,浙报集团聚集了政务服务、O2O电商、网络医院、养老服务、区域门户集群等多种业务,这些业务不断地改进用户体验,增强了用户黏性,拓展了传统媒体的舆论阵地和用户阵地,为传统媒体的转型升级有效地拓展了市场空间。虽然新闻服务免费,但服务平台的有偿使用,对新闻价值同步进行了价值补偿。

    “居高声自远,非是藉秋风。”俯下身子做服务,却让浙报集团站到了更高处。目前,浙报传媒以“新闻+服务”模式,集聚活跃用户已达5000万,移动用户3000万。由中国社科院新媒体研究中心等机构联合发布的“2015传媒集团‘两微一端’融合传播排行榜”上,浙报集团名列第三;《浙江日报》连续6年入选“亚洲品牌500强”,8次入选中国500个最具价值品牌排行榜。

    用户意识:潮平两岸阔

    当下,浙报集团战略目标的标准表述是:“以用户为中心,构建互联网枢纽型传媒集团”。资本是工具,服务是手段,用户即阵地,这才是互联网应用的真正核心。

    面对传统报纸作为用户入口价值的快速丧失,浙报集团在实践中认识到:“新闻+服务”能否持续带来规模用户,是媒体融合成功与否的关键。

    浙报集团主要通过4种渠道聚集用户。

    其一,将传统报媒读者转化为用户。2011年起,浙报集团推动多元媒体形态融合发展,推动传统报媒从以内容单向分发为主的传播模式向以内容、产品、服务并举的社会化媒体演进,通过构建涵盖内容、经营、技术层面的新媒体三大支撑体系,逐步将浙报集团拥有的读者资源转化为移动终端客户。

    其二,通过游戏平台导入用户。2013年浙报集团通过对边锋、浩方网络平台的收购,获得了3亿注册用户、2000万活跃用户和1000万移动用户,为集团推进融合发展提供了关键的用户基础。

    其三,通过参与智慧政务服务聚集用户。经过积极争取,浙报集团承接了浙江省政府门户网站和浙江政务服务网系列入口的内容运营等业务,组建运营中心,开始全面建设以政务服务为核心的智慧服务生态体系,从政务服务咨询、平台设计规划、平台运营等多层面提升了政务服务能力,通过服务输出逐步构建浙江省政务服务互联网的用户入口体系。

    其四,通过本地服务拓展用户。在社区电商方面,“钱报有礼”在纸媒电商里排名第一,复购率达56%,已有6家线下门店;网络医院注册用户已达600多万人,养老平台已实现浙江省内全覆盖。

    截至目前,浙报集团的全媒体平台拥有6.6亿注册用户,纸媒读者600万。

    “得用户者得天下”。最近两年间,浙报集团累计投入了5000多万元,将6.6亿用户的注册信息及行为数据统一纳入用户中心管理系统,建立起了集团统一的用户数据库,为大数据分析奠定了基础,为集团实现互联网信息精准分发,为未来以信息推送为主的移动媒体传播方式准备了前提条件。

    “潮平两岸阔,风正一帆悬。”随着已经搭建并投入使用的“三圈环流”新媒体矩阵以及智慧服务等项目的后续发力,浙报集团用户数据还在进一步持续增长之中。集聚和维护好这亿万用户,才能托举起浙报集团美好的前程,媒体融合与转型发展之路,才能最终修成正果。

    团队意识:天高任鸟飞

    回首来时路,浙报集团社长、党委书记高海浩把媒体融合的演变逻辑归纳为三点:重塑传播逻辑、重构商业模式、重建制度环境。这第三点主要是指:通过改革创新体制机制,实现全员融合、全员创新。一言以蔽之,传统媒体人能否实现转型是一切问题的关键。或者说,团队是媒体融合的灵魂。

    浙报集团在2016年新三年规划中将“人才支撑战略”作为六大战略之一,坚持人才是第一资源的发展理念,把人才作为驱动创新、推动融合、促进发展的核心要素。

    以技术人才的管理为例,2013年,边锋、浩方并入浙报集团后,其网络平台800多名专业技术人员加盟进来,使得集团技术人员的比例从2012年的8%上升为2013年的25%,技术力量的猛增推动集团在全国同行业中率先成立了数据库业务部,到2014年年底,集团从事互联网新媒体业务的团队人数已达1500余人。为此,集团又在同行业中率先出台《互联网技术人才管理办法》,明确了互联网技术人才引进、管理、培养、使用的一系列制度、举措。

    2015年,浙报集团为进一步完善技术人才管理的体制机制,在考察了阿里巴巴、腾讯等互联网机构的基础上,专门建立了与互联网企业相匹配的“P系列”技术专业人才岗位管理制度,为互联网人才的引进和任用提供专门的制度保障。

    做互联网业务和产品,如果所有的产品是外包的,没有自身过硬的队伍,将寸步难行。目前,浙报集团6000多名员工中,新媒体团队已达2100人,其中技术研发团队已达1100多人,未来3年,新媒体人员数量还会增长。

    除此以外,浙报集团的人才管理新措还包括:围绕“用户即阵地”的绩效考核和激励制度、发挥媒体组织作为“知识和学习型团队”的人员培训制度,以及响应“自主创新”政策号召和呼应互联网创新文化的内部创业机制。2016年3月,浙报集团明确提出打造专业化、系统化、科学化的新型学习培训体系,成立了高海浩担任主任的集团学习委员会,同时成立了浙报党校、浙报学院,作为新型学习培训体系的主要执行和运营机构。

    在内部创业文化的养成方面,仅举一例。《钱江晚报》近30年工龄的老记者谷伊宁,在集团的鼓励下,开发创办微信公众号“浙江名医馆”,致力于提供医疗健康服务,目前已拥有14万多用户。作为临近退休的资深新闻工作者,在有效的制度保障下,谷伊宁顺利地转型为一名互联网媒体人。

    “海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。”专业人才团队的活力一经激发,便彰显出了巨大的创造力,从2014年开始,浙报集团来自互联网的营收就已经接近40%,利润超过50%。这也构成了浙报集团媒体融合与转型发展走向成功的另一项明显标志。面向未来,当资本运营与智慧服务已经成为媒体融合的业务标配时,谁拥有用户大数据、谁拥有驾驭大数据的智慧团队,谁就将最终站立在竞争获胜的制高点。

 

    来源:《中国新闻出版广电报 》  作者:李忠  时间:2016/11/30 

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